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  • Aude NAZEYROLLAS

De la nécessité de libérer la parole


Timothée BABLED, fondateur et dirigeant de mon partenaire KALIVI, m'a interrogée sur mon retour d'expérience suite aux cercles de parole menés cet été dans différents Ehpad et Résidences services.


Dans quel état d’esprit sont les salariés que tu as rencontrés après cette période de crise sanitaire ?


Cette pandémie a été inédite par son caractère soudain, brutal et la méconnaissance de ce virus. Beaucoup de salariés ont ressenti un effet de sidération face à cette situation déstabilisante. Elle a nécessité de multiples adaptations (plus ou moins faciles !) et la mise en place de nouvelles façons de travailler. Pour certains, l’équilibre a été compliqué à trouver entre les devoirs des enfants et leur travail qui n’avait pas diminué pour autant, voire qui avait augmenté. Tout cela a constitué de nombreux facteurs de stress pour les salariés.

Beaucoup d’entre eux en sont sortis fragilisés, épuisés voire traumatisés, même si certains expriment leur fierté d’avoir tenu pendant cette période difficile.

Quelles solutions avez-vous mises en place avec Kalivi ?


Nous avons mis en place des ateliers d’une durée de 3h à 4h, animés par un thérapeute et un sophrologue, à destination des managers ou des directeurs que nous avons menés dans le secteur médico-social et de la santé. Cela est duplicable bien entendu à d’autres secteurs d’activités.

L’objectif est vraiment de décompresser et de libérer la parole, car la première étape pour éviter tout cercle vicieux de burn-out, c’est que chaque salarié prenne conscience de ce qu’il a vécu et qu’il l’exprime.


Pour cela, nous réunissons des groupes entre 5 à 12 personnes, autour des questions suivantes : quel est mon vécu ? (pensées, émotions, sensations physiques) ? qu’ai-je appris sur moi, sur mes ressources et mes axes de progrès ? qu’est-ce qui a bien marché dans mon organisation et qu’il faut conserver et au contraire, qu’est-ce qui n’a pas fonctionné et est à proscrire ?


A ces temps d’échanges, nous y avons associé un temps de médecine douce (sophrologie, automassages ou pleine conscience par exemple) afin d’avoir une action à la fois sur le corps et sur l’esprit, qui sont en constante interaction.


C’est étonnant de voir l’impact de ces groupes d’échange, et à quel point le fait de mettre des ‘mots sur leurs maux’ est libérateur. De même, ils se rendent compte qu’ils ne sont pas les seuls à avoir vécu cela, ce qui contribue à renforcer les liens de l’équipe, et à se sentir soutenus. A l’inverse, ils découvrent aussi des vécus qu’ils ne soupçonnaient pas, ce qui a élargi leur vision des choses.

Cet atelier a eu finalement un triple impact : sur les émotions (expression et libération, sur le corps (relaxation via la médecine douce) et sur la tête (partage des pensées et réflexion sur le retour d’expérience).

Qu’est-ce qui ressort principalement de ces échanges ?

Libérer la parole est une première étape nécessaire qui leur a fait du bien.

Le fait d’être extérieur au groupe aide les équipes à confier plus facilement leurs ressentis dans un climat de confiance, sans peur du jugement. Beaucoup nous l’ont dit.

J’ai constaté également l’extrême multiplicité des vécus. J’ai mieux compris les multiples questions éthiques auxquels ils ont du faire face, notamment pour respecter les consignes sanitaires tout en essayant de préserver un minimum d’humanité. On n’imagine pas forcément le poids qu’ils ont eu sur leurs épaules. Je me souviens de l’une d’entre eux qui m’a dit : « Je ne voulais pas être responsable de la mort de résidents ». C’était très lourd, ce sentiment de culpabilité. J’essaie de les amener à plus de bienveillance envers eux-mêmes, et à leur faire comprendre qu’ils ont fait de leur mieux.

"J’ai constaté aussi que le personnel soignant, tant habitué à s’occuper des autres, n’a pas l’habitude de prendre soin de lui"

Lorsque nous demandions aux équipes comment elles se sentaient, certaines nous ont confié ne jamais s’être posé cette question !

Enfin, sans surprise, c’est la solidarité et l’entraide au sein des équipes qui les a aidé à tenir. Une preuve de plus s’il en fallait que le lien est au cœur de la performance.


Que préconiserais-tu aux directions RH qui aimeraient mieux accompagner leurs salariés pendant ces périodes difficiles ?


Beaucoup d’initiatives se font mais ont parfois peu d’impact et coûtent chers.


Par exemple, les cellules psychologiques à distance (numéro d’appel) : beaucoup de structures s’en dotent, mais quand on regarde le nombre d’appels, peu de salariés hélas les contactent.

Certaines entreprises sont frileuses des ateliers que j’ai évoqués plus haut, elles ont peur d’ouvrir la boîte de pandore et de ne pas savoir gérer ce qui va en ressortir.

Or il est bien plus sain pour une entreprise de libérer la parole sur ces sujets que de les laisser enfouis !

Des accompagnements individuels peuvent aussi être proposés pour les salariés les plus en difficulté.

Enfin, si vous voulez avoir un impact durable, mieux vaut privilégier la prévention primaire pour s’intéresser aux causes racines des risques (organisation du travail) et en prévention secondaire pour aider vos salariés à mieux se connaître, à développer leurs ressources et leurs capacités d’adaptation.

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